Hablemos de liderazgo: ¿METODOLOGÍAS «ÁGILES». LAS NUEVAS REGLAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO?

Peter Capelli y Anna Tavis en la edición de marzo-abril de Harvard Business Reviewplantean que, en la actualidad, la utilización de las metodologías “ágiles” no se limita exclusivamente al sector tecnológico sino que está transformando, también, la forma en que las organizaciones seleccionan, desarrollan y gestionan a sus profesionales

http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com.es/2018/04/metodologias-agiles-las-nuevas-reglas.html?m=1

DAFO + RM

PARA QUÉ SIRVE:

• Hace un radiografía de un momento determinado y nos hace darnos cuenta de manera conjunta como somos.
• Rebaja la sensación de incertidumbre. Y sobre todo ante cuestiones que no se sepan muy bien por donde caen, si que por lo manos sabes que elementos que tienes para contrarrestar.

¿Como rellenarlo?

La idea de este cuadro es rellenarlo de la siguiente manera para que quede una imagen de cómo está el objeto a evaluar (barrio, proceso, entidad…). Es una especie de radiografía. Es un DAFO adaptado y complementado. Vamos que se me quedaba pequeño y le he sumado otras cosas que me contaron en otro lado. Esto lo digo, por si alguien necesita readaptarlo de nuevo, que lo haga sin miedo, toda herramienta lo que tiene que hacer es facilitar el debate, ayudar a gestionarlo, pero nunca constreñirlo.

• AMENAZAS: Son elementos externos al objeto que pueden hacer que el proceso se tambalee. No está en nuestras manos.
• DEBILIDADES: Son elementos internos del objeto, que pueden hacer que se vaya al traste con lo que se quiere, y que tenemos que tener cuidados con ellos. Está en nuestra manos. (Más técnicas)
• RESISTENCIAS: Son las las autoexcusas, los miedos que existen en la gente que les hace abrirse a nuevas expectativas o nuevos planteamientos. Son nuestras barreras que hay que romper para mejorar. Estas son resistencias en colectivo, pero también individuales que dificultan al colectivo.

• OPORTUNIDADES: Son elementos externos al objeto que pueden hacer que el proceso se salga beneficiado. No está en nuestra mano. Pero hay que estar al quite para aprovecharlas en el momento que aparecen.
• FORTALEZAS: Son elementos internos del objeto, que pueden hacer que lleguemos a bueno puerto, y que además podremos apoyarnos en ellas para contrarrestar lo que nos pueda venir. Es además lo que nos hace sentir que podemos hacerlo. Están en nuestra mano. (Más técnicas)
• MOTIVACIONES: Son nuestras ganas, virtudes, aquellas cosas que no son tan tangibles y que nos allanan el camino, que nos hacen movernos. Aquí entran las motivaciones colectivas, pero también individuales.

Y una vez relleno ¿qué?

Una vez con esto hay formas de plantearnos el salir para delante. Esto se hace enfrentando ambas partes del cuadro.

Yo funciono en la lógica de intentar aislar aquellas negativas que no nos benefician. Poner un paraguas ante las amenazas que puedan caer. Y reforzar el espíritu positivo desde las fortalezas y las motivaciones. En esta última resaltando el papel que cada individuo aporta el colectivo. Dejando claro que nadie es imprescindible, pero que es importante lo que cada cual aporta.

Lo importante es generar un proceso colectivo que se base en relaciones y soluciones GANA-GANA. Donde cada cual ha aportado un grano de arena aunque sea pequeño al proyecto, y donde hasta quién no está de acuerdo en el total de siente participe porque ha conseguido algo. Quedan excluidos de esto último zorrocotrocos, que a esos hay que aislarlos e intentar que sea la propia comunidad quien se los absorba o sirva de parapeto.

Hay múltiples formas de cruzar los cuadros, Lado izquierdo vs Lado derecho, antender sólo a la parte interna del DAFO, observar las externas para cuidarnos o reforzarnos y buscar alianzas para el proceso, pero lo que si que es importante es que una vez realizada esta radiografía de situación se necesita comenzar a emprender un camino, porque lo que si sabemos ya es cómo estamos, como nos sentimos y que pasa a nuestro alrededor.

Diana de afinidad (Sociograma)

Con esto conseguimos:

• Una visión común de como vemos el barrio a nivel de espacios organizados y sus relaciones.
• Nuestro potencial común de relaciones favorecedoras.
• Un estadio de situación en un momento determinado y saber quienes nos faltan y vemos interesante incorporar.

DIANA DE AFINIDAD:

Para Descargar en PDF: Diana de Afinidad

Se va rellenando de la siguiente manera.

• Se marcan 4 áreas, cada una en su sector. Si parece que no las hay, vuelve a separar en 4 aquello que queremos analizar, y así será más profundo y visual sobre el terreno o el proceso el análisis que realizamos
• Leyenda para rellenar. La propuesta es que no sólo se sitúen grupos humanos o de poder, sino sinergias, o cuestiones intangibles que puedan pasar: Elementos

Leyenda:

• Círculos: Grupos humanos. Si el círculo es con línea continua está estructurado y si la línea es discontinua son grupos informales, pero estables.
• Cuadrados: Organizaciones, asociaciones, etc… con base jurídica y una participación “normalizada”
• Triángulos: Poder de ejecución administrativa.
• Rombos: Poderes tácitos del entorno.
• Hexágonos (Lo que a nivel informático sería el software): Serían esas cosas intangibles procesos, actividades, sensaciones, “culturas”. etc…
• ☺: Para incorporar a persona claves

¿Cómo continuamos?

• Cada persona ira colocando según sus contactos, conocimientos y relaciones y quedará marcada quién ha puesto qué. Para que todo el mundo sepa, a través de quién se tienen esas relaciones. Si el contacto es a través de una organización se pondrá el nombre de la organización.
• A esta dinámica sería un sociograma simple donde visualizamos quienes tenemos y con quién contamos y como fluye: El potencial.
• Sería oportuno compensarlo con otro sociograma de flujos, donde se establezcan a su vez las relaciones existentes entre esos grupos. Esto se suele hacer a través de conectar los diferentes “elementos”. Se haría de la siguiente manera:

Esta flechas serán:

• Flecha gorda: Relación fuerte. De confianza
• Flecha fina: Relación débil. Se les conoce. Hay contacto.
• Flecha de linea suspensiva: Relación intermitente. A veces si y otras no. Suele ser para temas puntuales.
• Flecha con ondas: En una relación que a veces está bien y otra no.
• Flecha tachada: Ejemplifica una relación difícil, donde hay conflictos.

Escenarios futuros con Termómetro de situación

PARA QUÉ SIRVE:

• Con esto conseguiremos una idea de proceso común del por qué hacemos lo que hacemos. Refuerzo del grupo, comenzando a contruir un identidad conjunta.
• Además tendremos un sentimiento común de que es lo que nos mueve de manera conjunta (escenario positivo) y planteando nuestros miedos, y que de alguna manera también nos hacen movernos (escenario negativo).
• Los cuadros del termómetro, nos marcarán los estadios que tenemos que ir consiguiendo (hacia la derecha). Así como aquellas cuestiones que nos darían un toque de atención (hacia la izquierda)

ESCENARIOS FUTUROS CON TERMOMETRO DE SITUACIÓN:

PARA DESCAGAR EN PDF: Escenarios futuros con termometro de situación

¿COMO RELLENARLO?

Este taller se hacen 3 grupos de trabajo:

• Se plantea y se acuerda la hipótesis del objeto sobre el que queremos actuar (un barrio, un proceso, un colectivo…) dentro de 5 años.
• Los grupos se dividen en:
  • Escenario Negativo (Distopia): Sería todo aquello peor que podría ocurrir. Aquello que nos de más miedo que pase.
  • Escenario Positivo (Utopía): Sería el mejor resultado posible. Aquello que si o sí, quisiéramos que pasara y existiera dentro de 5 años. Estu solemos tener que forzarlo, porque soñamos con un techo de cristal que nos interrumpen los sueños reales.
  • Escenario de acción continuada plana (Tendencial): Sería que haciendo lo normal, lo que ya se está haciendo, lo que se plantea de manera básica o lo que se hace normalmente, en qué tipo se situación nos encontraríamos. Es decir, el mundo nunca es inmóvil, y continúan las reuniones, pero no se inserta cuestiones de mejoras o de creatividad, se consiguen cosas, alguna positivas y otras de decaimiento del proceso, pero algo pasa.

• Cada grupo tiene que escribir en forma de lluvia de ideas, con el debate reducido al mínimo, y planteando incluso cuestiones incompatibles. Tomando de referencia rellenar cada una de las área de debate.

• Una vez terminado cada grupo:
  • Se pone primero el negativo, se explica y se deja complementar. Sumando más ideas. No cuestionando.
  • Después de la misma manera se pone el positivo. Y se recuerda lo que nos cuesta soñar (siempre salen muchas menos y además soñamos con miedo).
  • El tercer grupo, escenario de acción continuada plana. Comienza a poner su resultados, pero con este se debate en qué parte del termómetro sería colocada cada resultado. Siendo cero el estado actual. De tal manera comenzamos a rellenar el termómetro por áreas.

• Por último como manera de rellenar el termómetro, de manera colectiva, se van rellenando los huecos que faltan en debate abierto en lógica de suma suma. Las dudas se plasman de manera conjunta en el mismo cuadro.

• Importantísimo, el número 0 sería la situación actual. Pero es no se dice hasta que se vaya a comenzar a colocar el Escenario tendencial.
• Por último se priorizan sobre que nos pensamos que es más importante atender. Siendo 1 lo que menos nos importa y 3 lo que más.

Entorno humano: metáfora

¿PARA QUÉ SIRVE?

Esta dinámica intenta hacer comprender tres cuestiones:

1. Las organizaciones pueden llegar a ser entendidas como organismos vivos y dependiendo de cómo hagamos que se sienta, puede ser que esa organización decida avanzar hacia delante o anclarse.
2. A través de esta dinámica podemos situar aquellos elementos, agentes, sensaciones que un barrio tiene y le hace moverse.
3. Nos obliga a debatir el por qué de las cosas, con lo cual consensúa tanto la imagen que tenemos como lo elementos importantes sobre los que actuar para hacer que el barrio se mueva, entendiendo “sus constantes”.
4. Es una buena dinámica de arranque para debatir sobre una organización. Sería bueno completarla con un flujograma sobre qué personas reflejan qué cada parte del cuerpo u órgano.

CÓMO RELLENARLO:

• Por recordar que es importante si no saliera, en el cuerpo hay:
  • Órganos: Que son los que nos hacen vivir.
  • Huesos: Que son los que sostiene en cuerpo.
  • Músculos: Que nos ayudan a mover la estructura, y la fortaleza.
  • Tendones, ligamentos, Articulaciones: Que son los que contacten unas partes con otras.
  • Luego de vez en cuándo tenemos virus y alguna enfermedad que necesita una ayuda externa al cuerpo para ser curada.

   

• Lo bueno realmente es que cada grupo pinte su propio muñeco.
• Y si es posible además que lo vayan pintando por partes.
• Es decir en vez de rellenar estos muñecos, que cada grupo pinte el suyo.
• La dinámica mejora bastante si se realiza por grupos, donde los grupos rotan e intervienen sobre el dibujo que otro grupo ha realizado.
• La división se puede hacer en dos cuerpos de la siguiente manera (según necesidad):
  • Entorno actual y entorno deseado.
  • Entorno tangible (lo físico) y Entorno emocional (sensaciones, formas de comunicación, cuidados…).
  • Se pueden plantear otras formas, para adaptarlas a las necesidades, pero si es bueno que de alguna manera se contrapongan o se complementen.

 

• Se dividirá en grupos pequeños, y en sesiones de 15 minutos tendrán que ir colocando una parte de la organización reflejada en una parte del cuerpo; explicando además el por qué es esa parte. Importante, donde se coloca y el por qué lo define cada grupo. Es interesante, no sólo saber donde se coloca algo, sino el porque y si lo damos preestablecido, no punciona. (con lo cual hay que tener siempre un hoja paralela)
  • Por ejemplo:
    • La cafetería en la zona del pulmón, porque es el pulmón de la organización y donde se concentra toda la gente y toma aire.
    • Las reuniones de la organización el cerebro, porque es dónde todo se piensa.
    • La persona de mantenimiento los glóbulos rojos, porque es el que arregla las heridas.

• Por último:

• • Se da un tiempo para consensuar, rellenar y marcar los consensos y disensos.
  • Si se hubieran realizados los dos cuerpos, es bueno verlos de manera que seamos capaces de juntarlos, para que nuestras mentes los vean en fórmula de sumativa.
  • Se acuerda cuales se entienden que son los elementos importantes: 2 por cada una de las partes del cuerpo antes descritas.

Matriz de Objetivos y Matriz de Impacto

A continuación se describen dos matrices. Una cuya base principal está basada en poder cruzar las acciones con ver si cumplen o no con los objetivos buscados y la otra si realmente es útil y sirve para lo que tiene que servir.

PARA DESCARGAR EN PDF: MATRIZ DE OBJETIVOS Y DE IMPACTO

MATRIZ DE EVALUACIÓN SEGÚN OBJETIVOS.

¿PARA QUÉ SIRVE?

• Lo más importante: dirigir los esfuerzos hacia la resolución de los problemas planteados.
• Mejorar el impacto con menos esfuerzo. Es decir conseguir más con menos, o por lo menos lo mismo.
• Entender que cada acción tiene un fin claro. Que tiene que cubrir objetivos del proceso en el que nos embarcamos.
• Tener un imaginario común y compartido sobre los problemas y acciones.
• Tener un herramienta que sirve para evaluar las acciones antes y después.

La idea aquí es emprender un proceso de mejora de las acciones, evaluando desde el impacto de cada acción en lo que se quiere conseguir.

1º Se realiza una lluvia de idea de acciones en tres áreas diferentes:

• Aquellas que ya hacemos (o hemos hecho en otros lados)
• Aquellas que conocemos de otros lados y vemos que pueden venir bien. (vamos que queremos copiar)
• Aquellas que se nos ocurren. (no todo está hecho o por lo menos se puede mejorar)

2º Se colocan los objetivos de consecución (entendemos por los objetivo concreto que se quieren conseguir en ese momento del tiempo dentro del proceso + objetivos finales) en las columnas de arriba.

3º Se prioriza de 1 al 5 cómo cada acción consigue mejorar cada uno de esos objetivos. Y se hace la suma de cada acción.

4º Se organizan según la suma habiendo quedado priorizadas (ordenadas de más importante a menos) las acciones según el impacto.

Y ahora que hacemos con las que tenemos debajo, porque hay cosas que se consiguen que esta bien y en otras de las que están arriba no se consigue tanto. Algo así como que la acción que se ha quedado 7 en el objetivo 3 tiene un 5 y la que se ha quedado 4 tiene un 2.

5º Pues llega el momento de las mejoras: Vamos cogiendo aquellas acciones de las de abajo, que tienen cifras altas, e intentamos que aquello que entendemos que es lo bueno de esa acción incorporarlo a una de las acciones de las de arriba.

MATRIZ SEGÚN IMPACTO

Esta misma herramienta puede volver a ejecutarse para evaluar la eficacia de la acción. No sobre si cubren o no los objetivos, que una vez realizada hemos visto que si. Sino que vamos a evaluar si está bien planteada. Quedando la tabla de la siguiente manera:

¿PARA QUÉ SIRVE?

• Normalmente siempre que realizamos una acción partimos de intuiciones o cuestiones que pensamos que vienen bien al proceso. Con esta herramienta lo testeamos antes de llevarla a cabo.
• Nos facilita los esfuerzos, ya que complementamos acciones y las concentramos.
• Nos obliga a evaluarnos de manera objetiva.
• Mejorar el impacto con menos esfuerzo. Es decir conseguir más con menos, o por lo menos lo mismo.
• Entender que cada acción tiene un fin claro.
• Tener un imaginario común y compartido sobre los problemas y acciones.
• Tener un herramienta que sirve para evaluar las acciones antes y después.

¿CÓMO SE RELLENA?

Ahora explicamos que entendemos por cada palabra:

• Enfoque: ¿actúa sobre lo que queremos actuar? Se entiende por enfoque que la acción planteada va dirigida directamente hacia el núcleo del problema o de lo que se quiere conseguir. Es decir sobre el objeto de acción.
• Amplitud: ¿llegamos a quienes o a lo que queremos llegar? ¿hasta que punto? Como tenemos claro cual es el problema a cambiar o la mejora a conseguir. Amplitud se entendería como que la acción tenga la mayor capacidad de incidencia. Entendemos que hay acciones cuyo resultado va más allá del objeto directo sobre el que se actúa y es algo que beneficia al proceso.

• Incidencia: Plantea si la acción desarrollada va al meollo de la causa que queremos corregir. Hacia las causas profundas. Digamos que toda acción tiene un impacto sobre algo concreto, visible (que sería lo que evaluaríamos desde el enfoque) y otro impacto sobre lo no visible, que suele ser más profundo y extenso que es lo que describe nuestra acción general. Pues bien, con este evaluamos si avanzamos en los pasos de nuestra acción general.
• Fortaleza: Entendemos que es importante que cada proceso se siga retroalimentando de manera positiva. Ya que esto hace que sea posible que sea continuado en el tiempo. Esto evalúa esta cuestión. Digamos, que puede haber una acción increíble, pero que desgasta tanto al colectivo, que le deja sin fuerzas para seguir, con lo cual iría poco a poco en detrimento del proyecto. O acciones con consensuadas de manera real. Por otro lado hay acciones, que a pesar de tener menos impacto generan gran fortaleza, porque cohesionan al equipo.
• Elimina riesgos: Una vez establecida cuestiones que pueden dificultar el buen desarrollo del proceso, digamos que serían cuestiones que nos refuerzan o generan parapetos (en ocasiones pueden ser intangibles, tipo “buena imagen”).
• Mejora de la sostenibilidad: La mayoría de procesos comunitarios, tienen como intención que la propia población, o por lo menos gente no contratada se apropie del proceso y se haga cargo de su continuidad. Esto es posible cuando la gente se apodera a su vez de una serie de conocimientos, que haya habido una trasvase de conocimiento ampliando el espectro del conocimiento base. Aquí evaluamos este proceso.Esta misma herramienta puede volver a ejecutarse para evaluar la eficacia de la acción. No sobre si cubren o no los objetivos, que una vez realizada hemos visto que si. Sino que vamos a evaluar si está bien planteada. Quedando la tabla de la siguiente manera:

Conocimientos comunes y compartidos

Según la wikipedia: Se denomina bien comunal o procomún (de pro, provecho, y común) a un determinado ordenamiento institucional en el cual la propiedad está atribuida a un conjunto de personas en razón del lugar donde habitan y que tienen un régimen especial de enajenación y explotación. De esa forma, ninguna persona individual tiene un control exclusivo sobre el uso y la disposición de un recurso particular bajo el régimen de procomún.

Aquí se aprovecha el concepto como un planteamiento dirigido a los saberes, a las prácticas comunes desde experiencias diferentes, a la consecución de un logro compartido desde el intercambio metodológico, donde lo principal es el fin y construcción del común o comunes. Y entender que ese monte comunal, que habrá que mantener entre la comunidad, y que ya había sido sembrado, genera un beneficio que va más allá de quienes lo producen y de lo producido.

Sin embargo, en muchas ocasiones nos encontramos con formas externas de acciones egoistas, con planes ocultos individuales en proyectos colectivos, con preconcepciones no dialogadas ni puestas encima de la mesa lo que nos lleva a manejarnos en procesos no reales de construcción en común. Procesos que cada cual se los intenta llevar a su terreno (espacio donde se siente a gusto y con poder), imposibilitando el verdadero potencial de una construcción colectiva donde se trabaje en lógica suma-suma y gana-gana, para generar y superar focos de tensión y disputa. Aprovechando estos de manera creativa para vislumbrar salidas óptimas y con posibilidad de compartirlas.

Cabe no olvidar que para que se dé esa situación utópica, los poderes deben estar en planos similares de construcción y de respeto. Dónde cada cual nos situemos en una relación abierta a nuestros saberes, a ponerlos en riesgo y a construir desde nuestras dudas y miedos. Generando una horizontalidad desde la falta de seguridad que nos posibilita ese acercamiento creativo a la búsqueda de saberes y soluciones.

Esta dinámica se plantea como un juego doble.

– Entender el camino para llegar al conocimiento común y colaborativo. La lucha con nuestros egos, en unos pasos donde tenemos que salir de lo individual, para pensar en lo colectivo. Un cambio de focalización mucho más fácil si, exponemos que nuestra acción busca un logro fuera de nosotros y que tiene que ser ese objeto de acción, quien sea beneficiado.

– Entender que en ese camino, generamos un trabajo empático, que favorece cualquier proceso común que se vaya a caminar. Donde la misma práctica vivencial sostiene un escenario futuro basado en un proceso tejido en la confianza en el presente. Esta confianza se basa en haber sacado y dialogado los temas candentes, desde propuestas de mejoras, pero habiéndolos puesto encima de la mesa y asumiéndolos desde las partes como un común en cuya solución se genera una dialéctica que nos abren nuevos caminos.

¿CÓMO JUGAR?

RELLENAR EL MONTE COMÚN
Cada cual, desde los conocimientos y saberes individuales de cada personas. (se recomienda construir el monte y pegarlos)

AGRUPACIÓN POR  IGUALES:
Se dividen tantos grupos como saberes grupales haya. Según ámbitos, experiencias y se agrupen. Cada casa tendrá un color y un slogan.

CÓMO NOS VEMOS, CÓMO NOS VEN

1º Pintar la casa de manera grupal. Darle sentido a lo que se ha pintado.
2º Rellenar según leyenda cada cual su parte, sólo la casa, la nube y la flecha verde.
3º Rotar por las casas que no son propias y complementar la visiones

UN CAMINO LLENO DE DIFICULTADES
1º Construye el camino desde tu casa al monte común, debatiendo en tu grupo, los pasos que hay que dar a nivel emotivo. Se plantearán 3 pasos que nos hacen salir de nuestro grupo cerrado a colectivo. Cada paso tendrá una dificultad a trabajar propia del grupo y una ganancia.
2º Se hará el mismo proceso, pero ahora desde lo que se puede aportar desde cada grupo a nivel de saber y experiencia, con respecto al proyecto común.
3º Se pasará por los caminos de los otros grupos y se pondrán cruces en las flechas propias y ajenas (en plan juego). Cada cruz es algo en lo que no se está de acuerdo o que no se entiende

PUENTES CONVINCENTES:
Cada grupo tendrá que juntarse a construir puentes que nos permitan saltar las cruces que nos han puesto. Estos puentes deberán ser explicaciones entendibles.
El resto de equipos votarán las explicaciones del 1 al 10. Exponiendo los puntos positivos y los negativos. Si no se llega al 5 (de media), el grupo tiene que repensar de nuevo a partir de lo que han escuchado de los grupos y volver a reconstruir el puente.

El juego se termina cuando todo el mundo haya llegado.

• REGLAS DE JUEGO:
  – No vale rebajar el nivel crítico para que un grupo llegue antes.
  – Se tiene que utilizar en todo momento un buen tono (se recomienda jocoso).
  – Las críticas han se ser constructivas y sumativas.
  – Si algún grupo utiliza malos tonos, asume mal las críticas, se para el juego.
• LEYENDA
  – CASA: Ámbito del que venimos.
  – NUBE: Cómo entiende cada grupo la participación, saber o el proyecto común.
  – CAMINO AMARILLO: ¿cuál es el camino desde su ámbito particular para generar conocimiento/acción común y compartido?
  – CRUCES: Dificultades, impedimentos
  – PUENTES: Cómo solventamos esas dificultades